Les mots qu'on utilise ont de l'importance

Nous avons tous entendu le proverbe :

Donnez un poisson à une personne et vous allez la nourrir pendant une journée ; montrez-lui comment pêcher et vous allez la nourrir pour la vie.

La maxime s’applique à de nombreux aspects de la pratique du droit, pas moins en ce qui concerne le mentorat – une « compétence générale » qui, nous le savons, peut avoir une incidence importante sur la carrière des avocats et renforcer la culture en milieu de travail, mais qui est difficile à mesurer. Pourtant, la recherche est claire, l’établissement d’objectifs concrets et l’intégration d’une structure au processus de mentorat sont des facteurs clés de son succès.

Il n’y a pas d’approche universelle en matière de mentorat. Quelle que soit l’approche, elle doit être fondée sur l’intérêt sincère d’un mentor à orienter la carrière de quelqu’un et ne pas se limiter à des visites irrégulières en prenant un café ou à des réévaluations semestrielles abstraites. Quelle est la meilleure solution? C’est difficile à dire. Il existe un éventail d’approches de mentorat et de « mots à la mode ». On ne peut pas reprocher à quelqu’un d’hésiter à choisir une approche et de (simplement) se lancer. Mais il est essentiel de commencer et de surmonter la paralysie de l’analyse lorsqu’il s’agit de mentorat. Nous n’avons peut-être pas toutes les réponses, mais en nous inspirant de l’approche d’établissement d’objectifs SMART, nous avons quelques pistes – ou du moins quelques mots à garder à l’esprit lorsque vous cherchez à structurer vos relations de mentorat.

Les objectifs SMART sont spécifiques, mesurables, atteignables, réalisables et temporels. Pour cette discussion, nous allons échanger les données réalisables (tout ce que nous faisons est réalisable, n’est-ce pas?) et temporelles (franchement, il doit y avoir un meilleur mot) et les remplacer par des données reproductibles et temps opportunes. Nous abordons ces concepts ci-dessous, car ils pourraient orienter votre approche en matière de mentorat.

Spécifique. En discutant avec votre mentoré, en explorant vos pratiques, vos intérêts et votre communauté, vous déterminerez les activités et les objectifs importants. Il peut s’agir d’activités de développement des affaires – rencontres avec les clients, présentations, dîners – ou de compétences professionnelles – rédaction d’un plaidoyer ou d’un affidavit, opinion ou tenue d’examens. La préparation conjointe d’une liste précise d’activités qui profiteront à votre mentoré et à la relation de mentorat accroît la clarté, l’acceptation et l’engagement à l’égard de ces objectifs.

Au moment de formuler la liste, posez des questions. Pourquoi? Pourquoi est-ce que je fais ces choses en particulier? Est-ce que j’en fais trop? C’est là qu’un mentor peut vous aider. Il est préférable d’utiliser une approche en entonnoir dès le début du processus – par exemple, en vous joignant à l’IPIC et à d’autres organisations pour voir ce que vous pourriez apprécier –, tandis que plus tard, vous pourriez être plus exigeant quant à la meilleure façon de déployer votre temps limité. La décision de se retirer d’une activité est tout autant un objectif précis que la décision d’en poursuivre une.

Mesurable. En tant que professionnels, nous sommes nombreux à aimer les listes de vérification et les mesures. Les activités précises et mesurables entraînent une case à cocher, contrairement aux objectifs généraux. Commencez par des choses faciles à mesurer : Quand allez-vous vous rencontrer et de quoi allez-vous parler? Déterminez des heures de réunion régulières à l’aide d’un ordre du jour et de listes de mesures de suivi pour vous guider.

Pour faciliter la mesure, évitez les généralisations. Par exemple, « rehausser votre profil » est beaucoup moins utile (si tant est qu'il le soit) que « trouver un comité de l’IPIC qui vous intéresse et vous y joindre ». Les données mesurables sont délibérées si elles sont utilisées comme points de repère progressifs vers des objectifs à long terme. En voici une facile : Cochez chaque semaine une case pour réfléchir aux mesures à prendre.

Atteignable. Nous sommes nombreux à être fiers de notre sens de la gestion multitâche et du temps. Mais produire une liste trop ambitieuse de mesures à prendre peut être intimidant. Aidez vos mentorés à être réalistes. Organisez une combinaison de gains faciles et d’objectifs de dépassement. Si l’objectif est d’agir à titre de chef de comité de l’IPIC, les premiers objectifs réalisables sont de s’inscrire pour participer au niveau d’entrée et de se présenter. Nous les appelons des objectifs rétrogrades – décomposer les objectifs à long terme en activités de tremplin. Parfois, le remue-méninges qui découle de la discussion sur les objectifs généraux tracera la voie à suivre pour établir des objectifs rétrogrades. N’ayez donc pas peur de voir loin, mais n’oubliez pas de faire un pas à la fois.

Reproductible. Nous renforçons la compétence et la confiance par la répétition. Veiller à ce que les objectifs énumérés soient « reproductibles », c’est-à-dire qu’ils découlent du travail acharné et de la planification et qu’ils pourraient être répétés si ce travail acharné et cette planification sont reproduits. N’importe qui peut emmener un ancien camarade de classe à un souper ou à un événement sportif. Mais pouvez-vous mettre en place des plans pour rencontrer des contacts que vous ne connaissez pas bien? Une fois que votre mentoré aura réussi une fois, il aura plus confiance de le faire encore et encore. Les activités reproductibles sont souvent celles qui sont ventilées et, par conséquent, spécifiques (cochez), mesurables (cochez) et réalisables (cochez). Les vérifications renforcent la confiance (cochez).

Temps Opportun. Nous sommes tous pressés par le temps, par les délais, par le poids des tarifs et des dossiers. Nous sommes aussi douloureusement conscients que si nous ne nous attaquons pas aux problèmes en temps opportun, il y a une probabilité qu’ils nous échappent. La rapidité est essentielle au mentorat. Atteignez vos points de synchronisation (vos réunions régulières) et vos notes de qualité (avez-vous fait ce que vous aviez dit que vous feriez). Votre mentoré aurait-il avantage à travailler avec un collègue? Envoyez un courriel avec le mentoré dans la salle. Si vous êtes le mentor, demandez au mentoré de faire un suivi avec vous pour vous assurer que vous avez fait ce que vous avez dit que vous feriez. Par exemple, récemment, un collègue chevronné d’une autre entreprise a organisé un dîner, et nous avons amené nos mentorés pour y participer, ce qui a rendu l’engagement beaucoup plus gratifiant et agréable.

Au sujet des mots, nous avons également pensé qu’il serait utile de dresser une liste de « mauvais mots » que nous devrions éviter dans le contexte du mentorat.

• Ne réagissez pas aux problèmes par le décervelage (« Qu’avez-vous fait pour causer cette réaction? ») ou en recourant au péché connexe qui consiste à ramener la situation à vous-même (« Je n’ai jamais eu de problème avec eux comme vous l’avez décrit. ») Écoutez, cherchez à comprendre, et travailler ensemble à l’élaboration d’un plan réalisable pour surmonter les problèmes à mesure qu’ils surviennent.
• Ne laissez pas l’inconnu vous arrêter. Nous faisons constamment de nouvelles choses. Établissez des objectifs SMART pour vous aider à surmonter vos peurs, votre anxiété, votre nervosité ou vos sentiments négatifs. Le chemin devant nous n'est jamais éclairé jusqu'à notre destination. Mais tout ce qu’il nous faut, c’est un peu de lumière devant nous étape par étape pour continuer.
• Procrastination. Ne remettez pas aujourd’hui ce que vous allez remettre demain. Il y a de fortes chances que si vous procrastinez, vous ayez besoin d’une conversation pour définir les objectifs plus clairement et les aborder plus facilement. Nous sommes tous très occupés, alors ne vous culpabilisez pas de ne pas avancer chaque jour. Mais ne laissez pas l’inertie régner. 
• Peur de décevoir. Résistez à l’envie d’annuler les rencontres de mentorat parce que vous n’êtes pas prêt ou parce qu’un événement a eu lieu qui vous empêche de faire ce que vous avez dit que vous feriez. Être ouvert à ce sujet favorise l’empathie, ce qui est essentiel à la communication.
• Peur du changement. Il est important de se rendre compte que quelque chose ne fonctionne pas. À mesure que vous établissez vos objectifs de mentorat, arrêtez d’utiliser ceux qui ne fonctionnent pas et réfléchissez. Cela renforce la résilience et constitue un contrôle important de la relation. Les participants sont censés être des contributeurs significatifs, et non deux personnes passives qui s'associent désespérément sur une route qui ne mène nulle part. Communiquez avec un conseiller de confiance pour déterminer si votre programme et votre mentor ou mentoré fonctionnent pour vous.
• Impatience. Il est normal que nous voulions des résultats instantanés. Nous sommes payés pour trouver des solutions efficaces. Cependant, le mentorat prend du temps. Les relations sont comme des jardins. Ils prennent du temps pour pousser après l’ensemencement et ils exigent un arrosage et un désherbage constants. Il est donc probable que si la relation de mentorat n’est pas florissante, c’est soit parce qu’on a besoin de plus d’attention, soit parce qu’on a simplement besoin de plus de temps.

Et maintenant, pour finir avec de bons mots : Persévérez et amusez-vous!